Upravljanje ljudima i timovima polje je interesa Aleša Živkovića (http://edc51.uk/), psihoterapeuta i konzultanta za razvoj lidera i timova, koji, kako kaže, primjenjuje drugačiji model od uvriježenog za procjenu zaposlenih, ali i kada se radi o upravljanju timovima i posebice stvaranju lidera. Kako kaže, njegov pristup temelji se na rješavanju uzroka a ne simptoma ljudskog ponašanja i pri tom daje brže i dugoročnije rezultate za kompanije koja tada rastu na zdravijim temeljima.
Za početak, kakva je vaša ocjena trenutačnog stanja u tvrtkama, što vidite kao glavni problem unutar organizacija?
Teško je jednoznačno odgovoriti na to pitanje jer organizacije su kompleksne. Poput ljudi, svaka diše drukčije, samim tim i problemi se razlikuju. Kompanije u izazovnim situacijama često angažiraju konzultante i trenere. Vjerojatno su mnogi prošli kroz niz manjih i većih reorganizacija, tada se mahom pojavljuju konzultanti odnosno stručnjaci koji dolaze na poziv uprava da riješe ili pomognu riješiti situaciju.
Percepcije zaposlenih nerijetko je loša kada se radi o pozivanju konzultanata..
Nažalost da, često konzultanti budu proglašeni dežurnim krivcima za procese koji ‘uzdrmaju’ kompanije, no nitko se ne zapita je li uprava doista htjela promjene, jesu li slušali savjete i jesu li tražili savjete od tipa konzultanta koji takve savjete i mogu dati. Da bi se kompanije mijenjale, moraju to htjeti, a drugi je dio priče način na koji to čine. Konzultanti jesu krivi kada prihvate posao za koji unaprijed znaju da je osuđen na propast jer ga nitko u lancu nije doista htio riješiti ili kada svim kompanijama pristupaju na isti način. Svaka je tvrtka specifikum za sebe jednako kao što u psihoterapiji nećete dvije osobe s istom dijagnozom liječiti na isti način, nećete ni kompanije. Stoga ne čudi da mnogi konzultante i savjetnike doživljaju u negativnom kontekstu. Jednako je tako kada je u pitanju razvoj ljudi. Konzultanti mogu napraviti poprilično štete ako nemaju pravi pristup, posebice u uvjetima kada kompanije to tek “odrađuju” na razini forme.
Kažete da vi pristupate drukčije rješavanju problema, koja je to glavna karakteristika vašeg pristupa?
Pojednostavimo li, glavna je razlika što pristupamo liječenju uzroka a ne simptoma na razini pojedinca ali jednako tako i na razini grupe, odnosno cijele organizacije. I nemojte miješati dinamiku grupe s grupnim treninzima ili metodom grupne igre uloga.
Treninzi grupe usmjereni su na pojedince i njihovu interakciju unutar grupe; kako međusobno komuniciraju ne bi li bolje surađivali te kako bi najbolje koristili svoje vještine i odradili svoj posao; to je učenje o nečijem ponašanju ili razmišljanju i kako to ponašanje ili razmišljanje utječe na njihov posao i druge. Primjerice, ako imate dvoje ljudi unutar tima koji su u sukobu koji proizlazi iz međusobnog nepovjerenja, treniranje će povećati svijest o tome kako mogu surađivati i kako se ponašati da sukob ne eskalira te kako mogu upravljati, ali i dalje u uvjetima nepovjerenja. U osnovi, treninzi mogu zakrpati i prikriti sukob na razini ponašanja kako bi obojica obavila svoje poslove. Igra grupnih uloga pretpostavlja umjetnu situaciju i promatra pojedince u toj situaciji.
Grupna dinamika posve je drukčija metoda. Dinamika grupe fokusira se na tim u cjelini, a isto tako i na pojedinca u timu. Usredotočuje se na temeljni problem i time utječe na angažman pojedinca, njegovu pripadnost grupi i njegovo iskustvo na radnom mjestu. Dinamika grupe učinit će pomak na afektivnoj razini, što znači da dvoje ljudi koji si ne vjeruju mogu doći do točke u kojoj to uistinu čine.
Kažete da uglavnom radite s timovima kao cjelinom, zbog čega ste se usmjerili na timove?
Performanse tvrtki uvijek će ovisiti o izvedbi tima, a ne o pojedincu. Privid je da izvedba tvrtke ovisi o istaknutim pojedincima, o tom jednom individualnom angažmanu ili sumi angažmana pojedinaca. Tu 1+1 jednostavno nije 2. Djelovanje tvrtke temelji se na interakciji između zaposlenika, a ne radu samih zaposlenika. Zbog toga je te interakcije potrebno optimizirati. Tim je entitet koji je jedinstven i nije samo zbroj dijelova. Angažman pojedinca u njemu uvelike će ovisiti o koheziji tima. To znači da bi pojedinac mogao biti sposoban i ambiciozan i dobar zaposlenik, međutim on može ostati potpuno pasivan, i čak destruktivan ako tim u kojem radi nije kohezivan ili je lider neprikladan. Angažman ljudi u timovima povećat će se tek kada tim postane cjelina – organizam.
Ima li još suštinskih noviteta u vašem pristupu?
Ima više toga. Za razliku od mnogih mi smo, možda okrenuli stvari. Tradicionalno je prihvaćen stav da je tvrtka u središtu. Mi u središte stavljamo zaposlenika. U prvom slučaju tvrtka utvrđuje koju vrstu zaposlenika želi, definira osobine ličnosti i time se vodi pri zapošljavanju. To ne samo da stavlja zaposlenika u poziciju označenog objekta, već ga stavlja u položaj u kojem je može biti potpuno izoliran od ostatka tima, kulture tvrtke i okruženja u kojem će raditi. To je pomalo degradirajuće prema zaposlenicima jer ih se ‘razvrstava’ isključivo na temelju njihovih osobina ličnosti, koje u osnovi govore malo o tome kako će netko raditi u kompaniji. Stavite istu osobu u dvije različite ekipe i dobit ćete dvije različite reakcije, dva različita performansa. Zato uzimamo u obzir okruženje i tim kao cjelinu sa službenim i neformalnim vrijednostima tvrtke, kada radimo s pojedincima i timovima radimo s njima u kontekstu tvrtke.
Kako onda odabrati prave zaposlenike?
Kad procjenjujete nekoga na temelju njegovih osobina ličnosti, lažno pretpostavljate da je osoba stalna i da je njeno ponašanje nepromjenjivo. Pogledajte sebe, osjećate li se isto svaki dan i ponašate li se isto prema ljudima svakog dana? Ocjenjivanje zaposlenika na bazi osobnih karakteristika pretpostavlja baš to – da se osoba stalno ponaša isto i da se kao takva u dubini ne može promijeniti. Kao psihoterapeut moram se tome usprotiviti. Ljudi nisu konstante, tj. oni se ponašaju drugačije u različitim okruženjima, čak i ako je situacija ista. Ono što treba naglasiti jest da se ljudi mogu promijeniti i to u svojoj biti. Ne želim povući paralelu između razvoja ljudi i psihoterapije, jer mora postojati jasna granica, no činjenica da ljudi zapravo mijenjaju biti svoje strukture ličnosti kroz psihoterapiju dokaz je da se oni zapravo mogu promijeniti. Stoga, procjenjivanje nečijih osobina ličnosti u kontekstu ispravnosti ili ne za određenu ulogu zapravo je omalovažavanje pojedinca.
Možemo li zaključiti da vi timove ‘liječite’ timski i mijenjate ih?
Kada procjenjujemo ljude ili ekipe, procjenjujemo ih na temelju onoga na što reagiraju i na čemu temelje angažman, a to je njihovo subjektivno iskustvo. A kad pomažemo u razvoju ljudi, pomažemo im da se razvijaju ne samo u smislu vještina nego i u smislu uvjerenja te da autentično komuniciraju. To je osobito važno za lidere koji trebaju znati voditi timove, a kada je riječ o vodećim timovima, lideri moraju imati povjerenje svojih timova, a zadobiti ga mogu jedino ako su vjerodostojni.
Znači, postoji i dodatni segment, odnosno lider ili voditelj tima?
Da, lider je zapravo odgovoran za sve. Vodstvo ili popularno zvani leadership ne samo da utječe na ponašanje tima nego i na angažman pojedinca. Vodstvo se zapravo i sastoji u tome kako angažirati tim kao cjelinu, a ne da se brine o izvrsnim pojedincima. Ali ono što je također važno jest da, kada govorimo o vodstvu, ne govorimo o vještinama ili znanju. Da bi se tim angažirao i djelovao na pravi način, prije svega mora imati autentičnog voditelja; koji zna poslati psihološku poruku sukladnu onome što govori i treba imati autentično povjerenje zaposlenika. Siguran sam da će se mnogi vaši čitatelji prepoznati u situaciji kada ih šef pokušava uvjeriti u ispravnost nekih radnji, ali ih jednostavno zbog manjka povjerenja ne može uvjeriti. Na to mislim kad govorim o neusklađenosti, neautentičnosti i nedostatku stvarnog povjerenja.
To ipak zahtijeva vrijeme, zapravo trebalo bi raditi od početka, znači svaka bi korporacija trebala imati svog terapeuta u sastavu HR-a?
Za postizanje kohezije tima treba vremena i iluzorno je misliti da će bilo koji tim koji se tek sastavlja početi optimalno raditi od dana od kada je okupljen. Svaki član tima novostrukturirane skupine imat će vlastitu percepciju drugih u grupi, ali i mišljenje kako ga drugi vide. Promjena te percepcije i usklađivanje zove se kretanje kroz faze razvoja grupe koje su uvijek iste i nikad se ne mogu preskočiti. Tim koji je uspješno napredovao kroz takve faze počet će obavljati svoju ulogu i pojedinac će imati osjećaj pripadnosti timu. To je faza kad je suradnja medu zaposlenicima optimalna, angažman pojedinca je najveći i najmanje je toksičnih sukoba. Svaka promjena u članstvu tima – tj. uvođenje novih zaposlenika i sl. – uzrokovat će poremećaj i vratiti tim u razvojne faze. Članovi grupe postat će udaljeniji ne samo u odnosu na nove članove već i u odnosu na sebe. To je razlog zašto je tako važno za tvrtku koja uvodi nove ljude u tim ili prolazi kroz reorganizaciju da prisustvuje ponovnom pridobivanju točke kohezije.
Koliko brzo tvrtke mogu vidjeti rezultate?
Dakle, u našem radu s tvrtkama koristimo grupnu dinamiku i leadership programe kako bismo stvorili poveznice i pripadnost timu i tako povećali njihovu aktivnost i otpornost na promjene. To također uklanja toksične sukobe i povećava osjećaj lidera da vladaju liderskim vještinama te da su u stanju prenijeti odgovarajuće poruke te zadobiti povjerenje vlastitog tima da ih slijedi. A to se može učiniti samo na iskustvenom putu – ne u učionici, na predavanju ili radionici. Kada je riječ o našem radu koji je iznimno transparentan i usmjeren na uzrok, on je također iznimno primjenjiv. Primjerice, kada provodimo subjektivnu procjenu iskustva tima ili pojedinog voditelja, nećemo samo reći da su “autokratski” ili “ne mogu se uključiti” ili da su “introvertirani”. Mi ćemo vam reći gdje vidimo problem, zašto te što možemo učiniti po tom pitanju. To zapravo čini proces vrlo jednostavnim, transparentnim i brzim. Bez obzira na činjenicu da je iznimno iskustven – ili možda upravo iz tog razloga. Glede rezultata postoje uobičajena pogrešna shvaćanja da je takva vrsta posla – koja ide k dubinskom pristupu – automatski i vremenski zahtjevnija. Međutim, budući da je to vrlo usredotočen i usmjeren na proces, rezultati se vide mnogo brže i pri tom su dugotrajni u usporedbi sa sustavima koji se temelje isključivo na kognitivnim i postupnim načinima.
gepard lik....