Davor Labaš, docent na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu, savjetuje kojih 50 aktivnosti bi krizni menadžment trebao poduzeti kao odgovor poduzeća na COVID-19 krizu.
Neka od suštinskih pitanja koja trenutno brinu menadžere su kako zaštiti zdravlje zaposlenika i klijenata? Koliko dugo će pandemija potrajati? Kakav će pandemija imati utjecaj na gospodarstvo? I što bi poduzeća trebala učiniti kao odgovor na krizu? Iako ne postoji skripta prema kojoj se možemo voditi u uvjetima COVID-19 pandemije, kao u slučaju nekih drugih, poznatih vrsta kriza, učinkovit krizni menadžment zahtijeva rješavanje problema u realnome vremenu, u uvjetima stresa i neizvjesnosti te iako ne nudi sve odgovore, može poslužiti kao djelotvoran proces za rješavanje problema, smatra Labaš.
Uslijed značajnog usporavanja gospodarstava, pada svjetskih burzovnih indeksa, zastoja u globalnim logističkim lancima, otkazivanja brojnih manifestacija i općenito neizvjesne budućnosti uzrokovane COVID-19 pandemijom, poduzeća diljem svijeta počela su pripremati se i pružati odgovore na izazove te se proaktivno prilagođavati novonastaloj kriznoj situaciji.
S obzirom da COVID-19 pandemija značajno utječe na poslovanje, organizaciju i operativnu funkcionalnost zaposlenika na do sada neviđene načine, brojna poduzeća u sklopu aktivnosti kriznog menadžmenta aktivirala su krizne timove i planove za upravljanje kontinuitetom poslovanja. U članku se navode operativne mjere i aktivnosti specifične za odgovor poduzeća na COVID-19 pandemiju, kao i opće mjere za očuvanje egzistencijalnih ciljeva poslovanja.
U ovom slučaju, svrha provedbe kriznih mjera i aktivnosti upravljanja u krizi je fokus na zdravlju zaposlenika, klijenata i zajednice, održavanju kritične infrastrukture i kontinuiranom pružanju usluga.
S obzirom da u krizi zaposlenici očekuju vodstvo i smjernice od menadžmenta, aktivnosti kriznog menadžmenta inicijalno doprinose stabilizaciji situacije, te pridonose mirnijem i racionalnijem odgovoru na krizu.
Pritom je primarni cilj aktivnosti upravljanja kontinuitetom poslovanja:
- Minimizirati mogućnost zaraze virusom zaposlenika i rizik prijenosa virusa na radnome mjestu.
- Osigurati adekvatne planove i kontinuitet poslovanja u uvjetima reduciranog broja zaposlenika i visoke neizvjesnosti.
- Osigurati alternativne dogovore sa dobavljačima i kupcima kako bi se poslovne aktivnosti mogle nastaviti.
Dok je u Republici Hrvatskoj prisutna pandemija virusa COVID-19, u sklopu kriznog menadžmenta poduzeća, redovito bi se trebao sastajati krizni tim i raspravljati implementaciju zdravstvenih uputa u poduzeću, kao i evaluirati perspektive poslovanja, kontingencijske planove za daljnje odvijanje aktivnosti i pružati aktualne informacije zaposlenicima.
Stoga, kako bi se u organizacijama uspostavio i proveo efektivan krizni menadžment, poželjno je provesti sljedeće:
Koordinirati odgovor organizacija na krizu primjenom kriznog menadžmenta- aktivirati krizni tim:
- Obuhvatiti dovoljan broj relevantnih, visoko pozicioniranih sudionika iz različitih područja poslovanja u krizni tim (uključiti funkcijski i kognitivno različite uloge: informacijske tehnologije, ljudski potencijali, organizacijska sigurnost, zaštita na radu, upravljanje rizicima, upravljanje kontinuitetom poslovanja, stručnjak za GDPR, odnosi s javnošću, pravna služba, financije i svih drugih stručnih osoba koje mogu doprinijeti kriznome timu). Pritom je poželjno da je predsjednik ili član uprave voditelj kriznog tima. Uz top down pristup vođenja u krizi, aktivno se treba poticati i bottom up pristup pružanja sugestija, sudjelovanja u inoviranju procesa i predlaganju rješenja od strane većeg broja zaposlenika organizacije izvan kriznog tima.
- Razviti plan upravljanja kontinuitetom poslovanja (engl. business continuity plan- BCP) za konkretan slučaj pandemije COVID-19. Obuhvatan plan upravljanja kontinuitetom poslovanja doprinosi učinkovitijem odgovoru menadžmenta tako što omogućuje uvid u stanje i značajne poslovne informacije, poput delegiranja i pravovremenog odgovora na krizu. Prednosti se odlikuju i u mogućnosti brže analize utjecaja krize na poslovanje i identifikacije krizom pogođenih stakeholdera. Pritom je plan upravljanja kontinuitetom poslovanja potrebno distribuirati zaposlenicima i shodno razvoju situacije dorađivati.
- Prioritizirati i upravljati potencijalno konfliktnim poslovnim aktivnostima (obilježja kriza su da se često o prvi puta potrebno odreći određenih prioriteta i poduzimati mjere i odluke koje se nisu prethodno razmatrale).
- Uspostaviti i održavati jasne interne i eksterne protokole i načine komunikacije u krizi sa zaposlenicima i ostalim stakeholderima.
Briga za zaposlenike uslijed COVID-19 pandemije:
Pratiti dnevne upute i odluke mjerodavnih nadležnih tijela i postupati sukladno istima. Također, shodno izazovima razvoja situacije usvajati savjete koji doprinose unaprjeđenju planova upravljanja kontinuitetom poslovanja i efikasnosti upravljanja kriznog tima. Pritom, radi povećanja predostrožnosti, posebice sa aspekta sigurnosti zaposlenika i klijenata, primjenjivati najkonzervativnije smjernice u poslovanju poduzeću.
Podsjećati zaposlenike na pridržavanje preporuka općih mjera zaštite, odnosno pratiti državne i međunarodne smjernice (npr. Nacionalnog kriznog stožera civilne zaštite RH, Hrvatskog zavoda za javno zdravstvo (HZJZ), Minstarstva zdravstva, Svjetske zdravstvene organizacije (WHO-a), Europskog centra za kontrolu bolesti i prevenciju (ECDC) i sl.) te informirati zaposlenike (npr. postaviti informativne grafike i plakate na vidljivim mjestima poput ulaska u zgradu, racionalna uporaba osobne zaštitne opreme, dodatno educirati zaposlenike o načinima sprječavanja širenja zaraze, brizi za zdravlje i povećanoj osobnoj higijeni (npr. upute HZJZ za postaviti u sanitarne čvorove o pravilnom pranju ruku, procedure informiranja o ne dolasku na posao u slučaju simptoma bolesti zaposlenika, minimalnom propisanom razmaku između zaposlenika na radnome mjestu, provjetravanju prostorija, izbjegavanju rukovanja i sl.).
Osigurati zaposlenicima dezinfekcijska sredstva, maske za lice, jednokratne plastične rukavice, kao i druge moguće mjere (dostatan broj termometara i sl.)
Odgoditi poslovna putovanja i sve prethodno zakazane skupove i ne kritične sastanke, primjeniti alternativne metode komunikacije (video konferencije i telefonski sastanci te omogućiti tehničku infrastrukturu i provedbu istih). U slučajevima iznimaka odrediti tko putuje, u kojim uvjetima i tko odobrava takvo iznimno putovanje, te kojih se sigurnosnih zdravstvenih mjera pritom treba pridržavati.
Odrediti koje se poslovne aktivnosti mogu raditi od kuće. Implementacija rada od kuće za ne kritične zaposlenika (odrediti tko se smatra kritičnim zaposlenicima), kao i prethodno testiranje funkcionalnosti tehnologije i opreme na pouzdanost i sigurnost IT sustava.
Razviti fleksibilne protokole i jasne upute za rad od kuće zaposlenika, gdje se pritom treba nastojati zadržati što veću produktivnost (pružiti savjete, smjernice i omogučiti edukaciju i konzultacije za učinkovit rad od kuće).
Provoditi aktivan zdravstveni nadzor- primijeniti upitnike za zaposlenike i posjetitelje organizacije kojim se utvrđuje stupanj preliminarnog zdravstvenog stanja: uspostava nužnih procedura samo-izvještavanja zaposlenih o zdravstvenom stanju.
Planirati resurse i strategije rada u smjenama/ podjele zaposlenika u timove i realokacije. Rotacije zaposlenih koji rade na poslu i od kuće, uspostava među funkcijskih timova koji su zaduženi za kritične poslove organizacije, sva sa ciljem minimizacije diskontinuiteta poslovanja ukoliko veći broj zaposlenika neće biti u mogućnosti dolaziti na posao. Primjerice, tim A i tim B bi tijekom trajanja pandemije trebalo fizički odvojiti jedne od drugih, kako ne bi došlo do rizika infekcije između timova.
Pratiti u slučaju eskalacije krize i intenzvnijeg rada određenog dijela zaposlenika, utjecaj krize na zaposlenike sa aspekta umora, stresa i pada morala, te poduzeti adekvatne aktivnosti menadžmenta kako bi se minimiziralo negativne utjecaje (pritom je moguća suradnja sa zdravstvenim ustanovama na temu duševnog zdravlja i primjena uputa koje se od takvih institucija dobiju vezano za aktivnosti i komunikaciju sa zaposlenicima).
Utvrditi posebice zdravstveno ugrožene zaposlenike (prethodno narušenog zdravlja i rizične zdravstvene skupine) i osigurati im prilagođene uvjete rada (npr. rad od kuće).
Odrediti prostoriju unutar poduzeća za slučaj potrebe izolacije, koja ima izlaz kojim se uobičajeno ne koristi veliki broj zaposlenika, kako bi se moglo izvesti zaposlenika iz prostorija poduzeća bez kontakta sa ostalim zaposlenicima.
Zatvoriti (ukoliko postoje u sklopu poduzeća) restorane, teretane, zajedničke prostore te sva ostala mjesta za okupljanja zaposlenika.
Operativno upravljanje poslovanjem u kriznim uvjetima:
- Provjeriti i ažurirati kontakt podatake zaposlenih (osim poslovnih brojeva telefona imati i ažuran popis privatnih brojeve mobitela zaposlenika, adresa stanovanja, kontakt osoba zaposlenika u hitnim slučajevima) kako bi se u slučaju potrebe mogle dostaviti jasne informacije i upute (ukoliko primjerice dostava mailom nije moguća, kao i informirati kontakt osobe zaposlenika o infekciji virusom, ukoliko sam zaraženi zaposlenik nije u mogućnosti obavijestiti ih).
- Osigurati izvore kratkoročnog financiranja kako bi se osiguralo dovoljno financijskih sredstava za održavanje likvidnost
- Obavijestiti zaposlenike (i ukoliko postoji sindikat) o aktivnostima i promjenama u poslovanju koje će se primijeniti sa aspekta određenih obveza zaposlenika, plaća i uvjeta kompenzacija zaposlenika.
- Provjeriti koje situacije i uvjete pokriva polica osiguranja poduzeća, kao i u kojoj mjeri se polica osiguranja odnosi na osiguranje zaposlenih.
- Utvrditi minimalno potreban broj ljudi za efikasno provođenje poslovnih operacija i ostvarenje ciljeva tijekom vremena disrupcije (engl. Minimum Business Continuity Objective- MBCO).
- Razviti plan sukcesije vodstva organizacije u slučajevima da predsjednik i članovi uprave nisu u mogućnosti donositi odluke radi spriječenosti poradi infekcije virusom.
- Odrediti zamjene kritičnom osoblju, za slučaj da navedeni neće biti u mogućnosti dolaziti na posao (npr. zaposlenicima iz područja sigurnosti i stručnjacima za zaštitu na radu i sl.).
- Identificirati postojeća znanja i vještine zaposlenika te provesti među-funkcijski (engl. cross functional) trening zaposlenika o ključnim funkcijama, kako bi mogli preuzeti dio provedbe aktivnosti zaposlenika koji mogu biti spriječeni.
- Educirati menadžment o delegiranju, upravljanju i evaluaciji zadataka na daljinu (za rad od kuće).
- Evaluirati potencijalno nove rizike koji mogu nastati u poduzeću poradi pandemije, odnosno dominantnog fokusa resursa i zaposlenika na pandemiju (npr. kibernetički napad), kao i pripaziti da prilikom primjene mitigirajućih aktivnosti i strategija vezanih uz održavanje kontinuiteta primarnog poslovanja, ne dođe do prekida i ugrožavanja drugih značajnih aktivnosti.
- Provesti simulacije vjerojatnog i najnepovoljnijeg kriznog scenarija i evaluirati utjecaj na poslovanje poduzeća. Svrha navedenih aktivnosti je potvrda ispravnosti planiranih aktivnosti, razvoj upravljačkih vještina i znanja, orijentiranost na evaluaciju rizika i određivanje prihvatljive razine rizika, povećanje razine samopouzdanja zaposlenika, kao i nužnih kompetencija za donošenje učinkovitih rješenja u krizi.
- Odrediti kritične infrastrukturne komponente nužne za poslovanje i utvrditi stanje rezervnih dijelova i zaliha.
- Identificirati ključne dobavljače i pružatelje usluga, raspraviti i provesti evaluaciju rizika i scenarij analizu nemogućnosti isporuke kritične opreme (priprema na zastoje u nabavci opreme, transportu i komunikaciji) ili mogućnosti bankrota dobavljača i utjecaja na poslovanje organizacije. Potrebno je napraviti analizu i razgovore sa ključnim dobavljačima o postojećim ugovorima, cijenama, mogućnostima isporuka te uključiti ključne dobavljače u razvoj alternativnih načina dostave i kontingencijskih planova.
- Razviti strategije i planove o tome kako diversificirati i kada aktivirati alternativne dobavljače (povećati redundantnost, uspostaviti mikro nabavne lance koji su geografski bliži, kao i alternativne načine pružanja usluga korisnicima).
- Uspostaviti kolaborativne odnose sa ključnim dobavljačima (fleksibilne ugovore, unaprijediti transparentnost, zajedničke inovacije procesa i sl.).
- Odrediti ključno osoblje koje će biti zaduženo za provedbu planova upravljanja kontinuitetom poslovanja, te je poželjno da ukoliko je moguće, isto osoblje bude uključeno i u njihovu izradu. Potrebno je jasno definirati uloge i odgovornost ključnog osoblja. Pritom treba uključiti i stručnjake poput inženjera i tehnologa. Nadalje, plan upravljanja kontinuitetom poslovanja treba izraditi uz razumne troškove (budžet i resursi za provedbu plana trebaju biti osigurani prilikom faze planiranja).
- Uskladiti planove upravljanja kontinuitetom poslovanja s promjenama: okoline, sustava upravljanja, procesa, organizacijskim promjenama. Poželjno je primjenjivati PDCA ciklus (engl. Plan-Do-Check-Act) za kontinuirano unaprjeđenje učinkovitosti planova upravljanja kontinuitetom poslovanja. Načini za provedbu procesa reevaluacije i usklađivanja uključuju: sastanke, radionice, brainstorming ideja i sl. Pritom se evaluira postojeće politike, načela, koncepte i planove upravljanja kontinuitetom poslovanja. Odgovoronost za provedbu plana se dodjeljuje menadžeru koji je odgovoran i za ažurnost plana (potrebno kontinuirano usklađivati sukladno razvoju situacije koja se razvija iz dana u dan), što predstavlja značajan preduvjet uspješnosti provedbe plana u kriznim uvjetima i mogućnosti prilagodbe promjenama.
- Provesti analizu utjecaja na poslovanje ili BIA (engl. Business Impact Analysis)- BIA je veoma značajna analiza potrebna za učinkovito upravljanje kontinuitetom poslovanja. BIA identificira i predviđa posljedice disrupcija strateških i kritičnih poslovnih funkcija i procesa te prikuplja informacije potrebne za razvoj strategija oporavka, kao i ulaganja u prevenciju i mitigaciju. Potencijalni gubici se trebaju identificirati tijekom procesa evaluacije rizika. Primjerice za određeni oporavak poslovne funkcije ili procesa je definirano prihvatljivo vrijeme (engl. Recovery Time Objective- RTO), odnosno vrijeme u kojem će se funkcija ili proces osposobiti. U sklopu BIA, na strateškoj razini upravljanja potrebno je odrediti maksimalno prihvatljivo vrijeme disrupcije prije no što dođe do nepoželjnih štetnih posljedica za poslovanje (engl. Maximum Agreed Period of Disruption- MAPD) mjereno u minutama, satima, danima ili mjesecima. Pritom je potrebno prioritizirati raspored i vrijeme oporavka kritičnih aktivnosti i usluga.
- Razviti plan upravljanja kontinuitetom poslovanja za nekritične funkcije i zaposlenike.
- Zabraniti dolazak zaposlenicima koji se nalaze u samoizolaciji, kao i zaposlenicima upućenima raditi od kuće u prostore poduzeća, bez odobrenja odgovornih osoba.
- Dokumentirati aktivnosti i praćenje nadzora provedbe mjera tijekom krize, s ciljem evaluacije ostvarenog i primjene organizacijskog učenja. Praćenje ostvarenja ciljeva i uspješnosti poslovanja se nastavlja i tijekom krize, gdje su pritom izvještajni ciklusi češći, s ciljem jasnijeg prepoznavanja područja koja su zahvaćena kriznom situacijom i uvida u koliko brzo se sustavi i poslovanje vraćaju u normalu.
- Evaluirati učinkovitost i nedostatke odgovora poduzeća tijekom krize (po završetku krize, što je moguće prije) i prema potrebi napraviti nužne promjene postojećih procesa, uloga i aktivnosti zaposlenika ili stakeholdera, odnosno korektivnih aktivnosti i preventivnih mjera.
- Primijeniti načelo solidarnosti- promisliti o načinima na koje poduzeće potencijalno može pomoći znanjem i iskustvima. Navedno predstavlja društveno odgovoran pristup poslovanju i može povećati ugled poduzeća u zajednici. Također, kvalitetnim vođenjem krizne situacije može se poboljšati reputaciju poduzeća, povjerenje i lojalnost zaposlenika i postati primjer drugim poduzećima u vođenju tijekom krizne situacije.
- Planirati oporavak poslovanja i aktivnosti nakon prestanka pandemije (npr. očuvanje logističkih lanaca- dobavljača i prilagodba ugovora i cijena novonastalim uvjetima, planiranje novih poruka i komunikacija, planiranje novih kontingencijskih planova i sl.).
Komunikacija tijekom krize (interna i eksterna):
Odrediti načela i plan krizne komunikacije- pružanje pravovremenih, frekventnih, točnih i jasnih informacija zaposlenicima, odnosno utvrditi kako i na koje načine (kojim kanalima) se komunicira sa i odgovara na upite stakeholderima (klijentima, medijima, dioničarima, lokalnoj zajednici, zdravstvenim ustanovama, sindikatima i ostalima). Učinkovita krizna komunikacija i informiranje je značajno kako bi se spriječilo širenje lažnih informacija, panike, pomutnje, straha, stresa i potencijalne štete pojedincima i organizaciji, odnosno potrebno je pri komunikaciji izbjegavati slanje divergentnih signala i poruka.
Otvoriti centralno mjesto, tj. interne stranice posvećene COVID-19 epidemiji sa nužnim, kontinuiranim i kronološki najaktualnijim informacijama, resursima, planiranim narednim aktivnostima poduzeća i navedenim odgovorima na najčešća pitanja zaposlenika.
Odrediti i navesti kontakt osobe (koordinatore) za informacije vezane uz interne obavijesti o COVID-19 pandemiji. Osigurati i kontakt osobu za koordinaciju i komunikaciju sa nadležnim institucijama (Nacionalnim kriznim stožerom civilne zaštite RH, Hrvatskim zavodom za javno zdravstvo- HZJZ, Ministarstvom zdravstva, te dugim državnim tijelima). Poželjno je i podijeliti kontingencijske planove i uskladiti sa javnim nadležnim službama radi bolje koordinacije i mogućih savjeta i dorada.
Komunicirati, informirati i educirati zaposlenike (engl. awareness) o aktivnostima kriznog tima i upravljanju kontinuitetom poslovanja. Komunikacija treba biti transparentna i vidljiva zaposlenicima. Pritom je poželjno regularno komuniciranje od strane uprave (omogućuje zaposlenicima uvid u aktivnosti i napore menadžmenta s ciljem smanjenja negativnog utjecaja pandemije na poslovanje). Nadalje, ne treba pretpostaviti kako će se svi zaposlenici u adekvatnoj mjeri sami informirati na relevantnim stranicama poput HZJZ i WHO-a o COVID-19 virusu, već se stoga putem internih komunikacijskih metoda i putem poveznica na relevantne stranice može detaljnije informirati sve zaposlene o specifičnostima virusa i pandemijske krize (primjerice HZJZ stranica sa najnovijim preporukama ili službena stranica Vlade RH).
Fokusirati se na promoviranje i komunikaciju aspekata politika i kulture pripremljenosti na krize i upravljanja kontinuitetom poslovanja, diseminaciju spoznaja i zaključaka iz krizne situacije, s naglaskom na kontinuirano unaprjeđenje procesa. Cilj promoviranja aktivnosti kontingencijskog planiranja je usvajanje načela upravljanja kontinuitetom poslovanja u regularno poslovanje menadžmenta, operativne procese i shvaćanje kao dijelom poslovne kulture, a ne samo kao aktivnosti nekolicine stručnjaka. Pritom, trening, testiranje, vježbe i edukacije zaposlenika mogu doprinijeti razvoju kulture upravljanja kontinuitetom poslovanja.
Osigurati jasno razumijevanje uloga i odgovornosti zaposlenika u organizaciji u uvjetima krize. Navedeno uključuje dostupnost planova i razumijevanje mjera upravljanja kontinuitetom poslovanja te upoznavanje sa potencijalnim aktivnostima koje se odnose na pojedine zaposlenike.
Identificirati relevantne skupine stakeholdera poput dobavljača, pružatelja usluga i kupaca te odrediti ključne poruke koje se šalju svakoj pojedinoj skupini stakeholdera o poduzetim i potencijalnim kontingencijskim mjerama tijekom krize uzrokovane COVID-19 virusom (obavijestiti klijente o novonastalim uvjetima i promjenama u poslovanju- direktno i/ili putem društvenih mreža).
Alarmirati (kontaktirati) i pratiti dostupnost zaposlenika tijekom krize posebice o sigurnosnim i zdravstvenim obavijestima i smjernicama, gdje se preporuča više kanalski pristup alarmiranja (procedure za dostupnost putem kombinacije: e-maila, službenih mobilnih telefona, SMS-a, intraneta, društvenih mreža, specijaliziranih aplikacija i sl.).
Onemogućiti stigmatiziranje i diskriminaciju pojedinaca koji se zaraze virusom, kao i spriječiti javno otkrivanje identiteta oboljelih. Provoditi aktivnosti upravljanja kontinuitetom poslovanja u skladu sa EU GDPR smjernicama.
Razviti i pripremiti check liste i obrasce izjava za javnost za potencijalne scenarije, kako bi se u uvjetima nastupa pojedinog kriznog scenarija moglo brzo reagirati i smanjiti vjerojatnost pogreške pri komunikaciji.
Aktivnosti upravljanja kontinuitetom poslovanja pružaju veliki broj relevantnih informacija o kritičnim procesima i aktivnostima, vremenu potrebnom za oporavak, financijskom utjecaju diskontinuiteta poslovanja i sl. Krizni plan i plan upravljanja kontinuitetom poslovanja mogu prije svega doprinijeti zaštiti zdravlja i sigurnosti zaposlenika, klijenata i zajednice, kao i omogućiti konkurentsku prednost organizacije poradi doprinosa bržem i efikasnijem odgovoru na krizu, oporavku od krize i nastavku poslovanja.
Proces upravljanja poslovnom krizom ostvaruje najviše uspjeha kada se kriza predusretne, čime se minimiraju učinci i trajanje krize. No, iako nepredvidiva, ova jedinstvena i do sada neviđena kriza svjetskih razmjera, posebice s aspekta utjecaja na zaposlenike, ponudu i potražnju, može doprinijeti promjeni organizacijske kulture poduzeća, gdje se poduzeća trebaju značajnije fokusirati i pripremati za krizne situacije te se odmaknuti od mentaliteta „nama se kriza ne može dogoditi“.
U danoj situaciji bitna je brzina odgovora, kreativnost i fleksibilnost menadžmenta te priprema za sljedeće krizne korake. Tu je na djelu planiranje scenarij analiza i implementacija organizacijske otpornosti u osnovni poslovni model, gdje je posebice bitno: adekvatno reagirati, prilagoditi se, unaprijediti znanja i vještine, odnosno ulagati u edukaciju i resurse za pripremu i adekvatan odgovor na sadašnju i neke buduće, neizbježne krize...
